近三年的疫情消費低迷困境下，服裝行業也遭遇到前所未有的沖擊。

在所有公開的服企年報中，也出現了一個極端的現象，休閑服飾持續下滑、運動服飾彎道超車，國產某品牌以資抵債，安踏國內營收超越阿迪，同樣是服企但悲喜并不相通。

那么在眾多服飾分類中，為何受傷得總是休閑服飾？

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款式：T恤、襯衫、衛衣、毛衣、夾克、連衣裙、牛仔褲等等；

使用場景屬性：休閑服飾、運動服飾、商務服飾、社交服飾等。

運動服飾都比較好理解，安踏、李寧、特步、耐克、阿迪等專門生產運動服飾和裝備，運動屬性都比較強 ，那哪些品牌屬于休閑服飾，這大抵是有些模糊的。

從國內知名休閑服飾品牌森馬年報中對休閑服飾的理解：以18-35歲為核心的大眾消費者、有品質、充滿親和力的日常生活服飾，按照身邊人的說法就是日常穿著舒適、便宜、百搭的衣服，適合80%以上穿著場景。

至此便有了一個關于休閑品牌的基本畫像：舒適、自然、方便以及性價比。

從畫像又可推斷出一堆休閑服飾品牌：

本土：森馬、美特斯邦威、搜于特（潮流前線）、佐丹奴、以純、太平鳥。

海外：優衣庫、GAP、真維斯、H&M等。

了解完休閑服飾的定義，就來看看目前休閑服飾品牌的近況如何：

疫情三年，休閑服飾都不見得好過，從上表可以簡略分析到幾點：

1、營收不及去年：疫情導致服裝消費降低，大家都減少服裝開支（品牌萬能理由）；

2、不賺錢、凈利率低：不虧錢已經是勝利，能守住收支平衡已經不錯了，像美邦、搜于特（潮流前線）還在清庫存虧錢；

3、庫存高漲：為了清理存貨，品牌不由得打折清倉讓利挽救損失。

從近三年的疫情服裝零售統計可得知，20年流行初期以及21年下半年至今，整體大環境均呈下滑趨勢。國民服裝支出消費下降，擁有最龐大消費群體的休閑服飾無疑是影響最嚴重的。

與此同時疫情之下終端流線受限，休閑服飾普遍采取加大折扣力度提高動銷來保證終端門店庫存和流水，從而毛利率均有所下降。

在以上調查統計的休閑服飾品牌中，來自海外的優衣庫在大中華區也受到了管控的影響，營收和凈利增速均有下滑，但其營收、利潤、毛利率以及庫存周轉天數都與其他品牌拉開差距。

優衣庫2022年財年（2021.9.1-2022.8.31）在大中華區營收為5385億日元（280億人民幣），占比集團總營收23.4%，僅次于日本本土，連優衣庫創始人都說“有一半要歸功于中國”。

究竟是什么原因讓優衣庫在疫情期間的大中華區市場保持相對穩健 ，而我國本土的休閑服飾卻在水深火熱之中，十分值得深究。

本土的美邦和海外的優衣庫，是兩個不同的”極端“。

向左：美邦東施效顰的自救

一來先從貫穿美邦的生產模式說起，從一開始美邦就推崇輕資產模式，“上游委托代工、下游加盟銷售，自主設計并推廣”，這種模式在當時能快速打開市場，到2012年最高峰時美邦有5000家門店，遍布全國。

到后來國外快時尚品牌（優衣庫、GAP等）紛紛加入中國市場，在更時尚的設計、更多的SKU以及7天上新的速度之下，把美邦這種需要提前半年、按訂單生產的出貨效率，和產銷信息不互通的傳統加盟模式問題通通顯露出來。

對于休閑服飾的大眾消費群體而言，相同的價格、更加時尚的設計還有海外品牌形象加持，海外品牌把原本對品牌粘性不大的大眾消費群體通通收入囊中。

這樣一來，美邦保持著過往的產品出貨速度，而市場份額逐漸被海外品牌吞噬，美邦便開始深陷庫存高企不減的周期。

庫存被盤活起來就是一筆良性的資產，庫存一但堆積如山，后面猶如塔諾米骨牌效應一般牽一發而動全身。

美邦后來也學習海外品牌在一二線城市大量開旗艦直營店店擴大聲量，殊不知開直營店這一渠道拓展直接導致了經銷商的利益受損。

美邦電商渠道：5折折扣，毛利率20%

直營店渠道：7折折扣，毛利率51%

加盟經銷渠道：8折折扣，毛利率31%

各渠道上的款式、價格乃至折扣活動難以協調，渠道內斗加劇，美邦庫存量隨之猛增，弄巧成拙。

從19年到21年間，美邦共計關店1871家，目前僅存130家直營店和1470家加盟店，預計到今年過后還會更多。

美特斯邦威目前還在變賣資產抵債，21年賣美邦服飾博物館、22年10月、12月相繼賣出線下店鋪資產，接手的正是在地產行業做到風生水起的雅戈爾。

不斷調整業務模式，每年保持上新款和低價處理庫存、回籠資金降低營業成本不斷關店、外部賒賬收不回來，一直處于循環之中。

分析完美特斯邦威，那要看看優衣庫是如何做到與一眾本土休閑服飾打開差距。

向右：從容不迫的優衣庫

2002年進入中國市場，2010年在上海開了一家全球旗艦店，優衣庫并沒有像其他海外品牌”抬高身價“，而是繼續保持著主打物美價廉的模式，為了進一步降低成本，還和國內的服裝代工廠合作。

歷經20年的發展，如今走進優衣庫門店仍然是陳列著大量五彩斑斕的基礎款式，相比起一般的服裝門店，用服裝超市形容優衣庫貨架般陳列比較貼切。

基礎款有兩大特點：不過時、可大批量生產。優衣庫的產品成本極低，手握大單與供應商談判，可以把成本壓到最低。

越到后來供應商就越離不開優衣庫，申洲國際作為優衣庫的大頭供應商曾模仿優衣庫模式自建品牌maxwin，最后只能向優衣庫妥協，如果發展自有品牌就換供應商。在衡量利弊過后，申洲國際便痛心雪藏自家品牌。

在進入中國市場前8年優衣庫并沒有迅速擴店，而是先把品牌知名度與消費者品牌認知打出來，在2010年后優衣庫以每年近100家的門店擴大市場。

優衣庫需要購物中心擴大體量、購物中心需要優衣庫帶來客流量，雙方可謂是一拍即合，優衣庫也憑借低租金拿下許多購物中心黃金鋪位，以至于現在逛的每個購物中心幾乎都有優衣庫的身影。

堅持賣基礎款也讓優衣庫有著天然庫存周轉優勢。據優衣庫2022年報顯示，全年營收為1209億元，存貨255億元，相當于全年營收的21%，可見優衣庫的庫存也不低。

但按營收折算下來，優衣庫的庫存總量可銷售11周，大于優衣庫自身季末清貨窗口期9周，假設庫存以平均折扣率75折清貨，庫存可銷售8.2周小于平均清貨窗口期9周，優衣庫理論上是可以接近100%的售罄率。

從盈利角度出發，優衣庫的基礎款不需要年年清貨降低毛利率，明年基礎款仍然能賣出相同售價。加上優衣庫會讓員工每周復盤營銷數據，及時調整銷售策略，該促銷的款式及時促銷，動態控制庫存變量。

種種因素似乎都指向優衣庫心無旁騖地堅持基礎款，才在國內市場有這樣逆天地成績。

其實不然，優衣庫也有煩惱。

從大眾休閑服飾2022年近況一表中看到，優衣庫在營收相當的情況下盈利能力有所下降，面對先前國內嚴防嚴控環境下，22年上半年優衣庫在國內市場開店31家，關店133家，最終也逃不過線下人流量驟減的影響。

優衣庫日本市場也出現過短暫供應鏈中斷的影響，冬季服裝產品短缺，直接導致2022H1日本市場營收同比下滑10%。

除了優衣庫主品牌外，2022H1主打更加便宜性價比的第二品牌GU全球營收同比下滑7.5%至64億元，是公司旗下唯一出現營收下滑的品牌。

在母公司迅銷集團發展期間，也曾嘗試收購其他品牌沖擊高端市場，但也未能如愿以償。

難道，本土休閑服飾沒機會了？

美特斯邦威不是個例，本土休閑服飾無一不處于困境當中。森馬服飾暫且有Balabala童裝支撐起利潤，即使休閑服飾品類縮減也不至于倒閉，海瀾之家雖增速放緩，但仍保持正向的獲利，不過庫存高壓的問題依舊存在。

中國是世界第一的服裝制造大國，也是世界第一的服裝出口大國，擁有最完善與先進的服裝制造產業鏈，優衣庫在全球售賣的服裝基本上是中國生產，前面說的申洲國際便是優衣庫的供應大頭。

目前所分析得到的，一方面是傳統生產模式限制了本土休閑品牌對市場反映的敏感度；

另一方面，面對庫存高企問題，本土品牌似乎都在用用加大促銷降低毛利以減少損失，并沒有從根本上找到合理維持庫存的辦法。

再者，多數本土服裝品牌保持著多賽道、多品牌發展，雖背靠先進完善的服裝制造產業鏈，卻似乎做不出什么知名品牌?；蛟S找到問題的根本原因，就能幫助本土休閑服飾沖出困境。

寫到最后

只要大眾消費群體還在，休閑服飾這一市場蛋糕就在。嘗試類直營模式? 引入品牌數字化改造? 供應鏈改革？還是讓本土品牌返璞歸真，從頭再來先模仿再超越。

固然理論大家都懂，但實踐者在哪？

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